近二十多年來，隨著社會的進步，各式各樣人員的涌入，市場的興起，物流逐漸獨立成為了一種產(chǎn)業(yè)，也是伴隨著大型物流企業(yè)在形象和規(guī)模上的發(fā)展和物流業(yè)務體制內(nèi)的社會分工，物流專線被視為了物流領域的一種特殊群體，“臟、小、亂、差”被歸結(jié)為一個群體的代名詞。
雖然80%以上的專線雖然都已升級為“**物流有限公司”“**供應鏈管理”，但仔細考究發(fā)現(xiàn)，家族式的搬運，親朋式的聯(lián)合，單點單線式的運輸仍是物流專線運作的基本特點，這就是個體經(jīng)營戶，物流服務經(jīng)營商，而不是真正意義上的企業(yè)。
思維困局
傳統(tǒng)的物流專線一直是物流行業(yè)不可或缺的群體之一，他們兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰，承接著物流行業(yè)最底層、最臟最累、最有價值的社會分工;他們辛辛苦苦、努力奮斗，面對著社會五花八門的物流服務需求;他們靠勞動和汗水取得自己應有的收入。
這一群體不昧良心、任勞任怨、實干而充滿精力，努力充當著自己的角色。
物流專線重視業(yè)務。因為業(yè)務才是其發(fā)展的主要利潤來源，但是行業(yè)類類似的專線那么多，難以生存。
一個城市到另一個城市幾十個上百的專線，還有專車、配送車、大公司分支機構(gòu)、專業(yè)用車等等，竟爭是如此的激烈。
于是，他們尋找到一種以為可以致勝的方法，就是不斷的壓縮成本、穩(wěn)定報價、強制提升服務手段，甚至低價競爭，以犧牲自我價值、員工價值、拓展業(yè)務時間、抵押大量資金作為代價，換取業(yè)務空間和業(yè)務量，達到收入穩(wěn)定。
物流專線重視短期收入。以短期的收入和意識，不斷強化經(jīng)營門市，而忽略了員工素質(zhì)提升、門面衛(wèi)生及形象管理;使用老化或過期車輛運輸，忽略安全措施和安全意識培養(yǎng)。
物流專線的利潤分配無規(guī)劃。因收入的增長和利潤的提升，各專線人員在很短時間內(nèi)就追求自我形象膨脹，進出高檔消費場所、追求富人生活圈，追求體面，投入房產(chǎn)、高檔消費品的購置，甚至不惜挪用業(yè)務資金，導致債務連連，破產(chǎn)倒閉。
業(yè)務資金長期質(zhì)押。包括三方廠家業(yè)務質(zhì)押保證金和結(jié)算周期長、物流長線線路合同期運費結(jié)算長等，物流專線墊資量大，且存在著結(jié)不到款、結(jié)款難、扣款多等情況，基本等同于拿自己的錢做別人的事自己買單，且提供大量資金給他人融資升級。
人員流動頻繁。有一個研究表明，人員的流失取決于兩個方面，第一、長期得不到提升，無發(fā)展價值，這里的提升包括個人素質(zhì)個人能力的提升，也包括個人收入、個人價值的提升。第二、公司規(guī)模式和發(fā)展理念的不同。
物流專線長期處于低端、平穩(wěn)的經(jīng)營狀況，所有參與人員基本承擔操作的功能，當專線不能擴大、平臺不能延長、工資不能上漲、素質(zhì)和影響力不能升華的時候，更多的管理者還采取盤剝員工待遇、強制績效考核、取消員工培訓等多種方式壓榨員工剩余價值，又如何能留住員工。
物流專線沒得安全感。80%以上物流專線只有一條線路，一般人就總以為業(yè)務不足時線路多了更容易損耗。但是不然，舉個例子，大城市里，沒丟過自行車的人很少，但丟過汽車的人倒是不多。
丟一輛汽車就是大事，就得驚動很多人，最后沒準就破了案，就算找不回來，損失還有保險公司擔著，也傷不了他多少筋骨。
可丟一輛自行車，誰管!對于物流專線來說，一輛自行車/一個破三輪也是一筆不小的財富呀!
所以物流專線都很少有安全感，認為只有業(yè)務多才是王道，業(yè)務一低就十分的焦慮。
但從不考慮，業(yè)務量的大小是與經(jīng)營的范圍成正比的，社會分配你再多的資源，你捫心自問一下，你的經(jīng)營部承受得了么?
所以，物流專線不要老認為只有業(yè)務才是王道，業(yè)務是發(fā)展的唯一基石，要放開思維局限，提高全局意識，優(yōu)化發(fā)展方向，努力抓住自己的資源和來之不易的財富或資金，考慮長期的進步。
標準的構(gòu)建
零擔專線一直是物流行業(yè)的生力軍，這一點不可否認。
這個龐大的團隊支撐著物流貨物的運輸、配送、倉儲，滲透到經(jīng)濟發(fā)展的方方面面，占據(jù)著物流領域80%的市場份額，無所不能，卻千奇百怪。
為什么用到“千奇百怪”四個字?不去關注業(yè)態(tài)的對比，不去進行模式的探討，減少所謂規(guī)模崇拜，再去看物流專線，是不是千奇百怪??
因為業(yè)態(tài)是一樣的，模式是一樣的，規(guī)模也是一樣的嘛。但是，人不一樣啊，理念不一樣啊，所以提供的服務也不一樣嘛。
本文要說的“標準的構(gòu)建”，就是與人有關系的。
傳統(tǒng)的物流專線，它不是企業(yè)，而是私人運輸，個體經(jīng)營戶。這樣的所謂企業(yè)，具有很明顯的個人色彩。領頭人的意識和形態(tài)，決定了專線的配置、操作的規(guī)范、服務的手段以及業(yè)務的結(jié)構(gòu)。
所以標準的構(gòu)建，首先是要“追根溯源”。
我們以前分析過，領頭人的來源無非四種：
第一、混社會的幫派(更多的是黑派哈)。
第二、個體司機、碼頭等搬運裝卸工。
第三、生產(chǎn)或銷售企業(yè)物流部人員。
第四、經(jīng)大型零擔企業(yè)、第三方物流公司培養(yǎng)后的創(chuàng)業(yè)的知識型物流管理人員。
1、粗獷型
粗獷型大多是原來的幫派、搬運工等領頭人專線，這種專線負責人相對來講年齡大，經(jīng)營時間長，品牌意識不足，但大方、重承諾，做事干凈利落，為義氣型操作團隊。
2、細膩型
細膩型多數(shù)為原部分司機和企業(yè)物流人轉(zhuǎn)型領頭，這種專線團隊有一套簡單的標準，但沒有細化，業(yè)務局限于幾個或多數(shù)幾個合作的老客戶和一定的產(chǎn)品領域，服務做得很細，但只能滿足部分的物流需求。
3、標準型
標準型專線一般由大企業(yè)出來的創(chuàng)業(yè)青年領頭，包括部分粗獷型專線二代領頭人，他們學習能力強，操作管理和門面設置等相對規(guī)范，且使用系統(tǒng)操作，重視服務標準和流程，但因規(guī)模和環(huán)境影響，仍然很難找到發(fā)展的方向和擴張的勢力。
所以，如何進行標準的構(gòu)建?
1、定位
首先要找準自己專線的位置，定位很關鍵。只有定位準確了，才能針對定位去進行對應的標準構(gòu)建，而不是千篇一律的套用其他公司其他企業(yè)的標準就叫標準構(gòu)建，這反而是一種對自己線路的不負責任，多數(shù)專線的改革就死在不符合自己實際情況的標準化上。
2、三個方面
第二步就是從哪些方面入手進行標準構(gòu)建了。
粗獷型專線標準構(gòu)建的三個方面：
一、引入人才。二、門店管理。三、客戶服務。
細膩型專線標準構(gòu)建的三個方面：
一、貨源結(jié)構(gòu)。二、裝卸貨物。三、時效承諾。
標準型專線標準構(gòu)建的三個方面：
一、人才梯隊。二、品牌和規(guī)模。三、績效管理。
具體內(nèi)容不再細分，因為標準構(gòu)建在于符合自身發(fā)展需要和客戶需求，但不管如何，構(gòu)建標準的目標是一致的，所以下面就分析一下構(gòu)建標準的主要目標。
3、目標
構(gòu)建標準的主要目標在三個方面：
第一、有助于客戶。
首先要永遠記住，我們構(gòu)建標準體系是以客戶，即業(yè)務來源、衣食父母的需求而來的，這樣的標準體系才是專線發(fā)展成真正企業(yè)的必需努力方向。
第二、有助于自身。
標準化以后，領頭人可以放心發(fā)展壯大，走自由之路。
第三、有助于供應鏈。
物流不是一條專線的事，也不是一個環(huán)節(jié)的事，而是從貨物生產(chǎn)開始到消費結(jié)束的整個過程，所以不要局限于專線的一個領域，而是所有的環(huán)節(jié)，只有專線的環(huán)節(jié)標準化后才有可能符合物流的發(fā)展需求。是整合和壯大，提升品牌還是要怎么樣，都能迅速融入，達到目標。
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